价格战略没做好
就发现它越卖的越多
他就亏的越多
这是一块
第一块是战略
第二块是销售能力
有些品牌它在线下各方面都做的很好
但是销售它不行啊
这块也有啊
卖不动东西
就是看上去很好看
然后口碑也好没人买
对呀对呀
我们看到线上有个品牌
一年大概三五个亿的销售额
在线下第一家店开了300方左右
然后装修花了400万
他们以为自己可以很厉害
因为它线上有几百万粉丝嘛
有大概300多万粉丝
在线下现在一个月就做20多万
但那个店它的盈亏平衡点
它要做80多万才能盈亏平衡
这就属于什么
想的很好
但最终业绩做不起来啊
这是第二个点
就销售额
第三个点就是库存了
库存现在是很多服装品牌的一个壁垒
他们解决不了库存
它其他的就跨不过去这
对人的要求极高
你如果定价不高的一些品牌
线下的库存你要做到极低
比如说控制到几个点以内
这块是很难的
你像杭州这些很多品牌
他们库存能控制在20%左右
就已经很优秀了
就80%的售罄率就已经做的很好了
你要让他做到95%、97%、98%
那几乎不太可能
有能做到这个点的牌子吗
有人，不少
Zara的售罄率应该就在98%左右
优衣库的应该是95%
但优衣库很多基本款
你像那些袜子
它年年可以卖
其实它的售罄率理应可以更高
但是它有些东西没必要把它清完
所以呢他们在95左右
另外Shein做的很高
Shein的售罄率应该是100%
因为他们每一天上货都是七八千款
四五千款
一个品牌
如果能上货频率这么高啊
就上这么多的款
就说明它售罄率它一定是100%
不然不敢上这么多
嗯
那它为什么可以迅速增加这么多SKU
供应商多
我们说过啊
服装行业这一块
如果你想要做快速反应
你要做低库存
要做快速周转
那你必须得啊
海量的供应商
我们合作的一个客户
我给他提的要求就说
你找供应商这个事情不要停
一直找下去
未来的供应商要2,000个以上
他当时惊呆了
他以为几个供应商就行了啊
为什么呢
当你的店多了
你销量大了的时候
你的供应商少之后
你是跟不上的
比如说你有一件衣服
你要生产一万件
这个供应商告诉你
一万件我可能要一个月才能给你
那这个时间就很慢呀
对不对一个月之后
这个销售期可能就过了
可能就过季了
因为一个季节
也就两个半月到三个月嘛
你如果用一个月到一个半月来生产
那肯定不行啊
还加上路上的时间
那就不行
所以呢我们需要很多很多的供应商
供应商一多了
你就可以分散呀
1万件你分个10个供应商
一个星期都能给你啊
对不对甚至都不用一个星期
哎这种需要很多的很多的供应商啊
但这有个问题
服装行业
天然很多人是排斥很多供应商
为啥呢第一个
如果供应商多了
单个供应商下的量就会少
他的成本就会变得高
他没办法以量来压价嘛
他单个的成本就高
他觉得这样不合算
我还是要把订单集中
然后压价
因为很多人是这个想法
另外一个就是什么呢
就是有些品牌呢
他不会
老板亲自去跟这么多供应商打交道
他会把这些下放到采购人员手里
那么采购人员有些人是有私心的
嗯有腐败的现象
对他就希望供应商少一点好
如果供应商太多了
他没办法一个一个的谈呀
对不对你想想看
如果说几百个供应商
他一个供应商一个供应商谈
这个就很难了
有些供应商不配合怎么办
那价格就差别就很大
但是如果只有8个供应商
那就好办
8个供应商搞定起来就很容易啊
是不是
所以他们也希望供应商少一点好
这些
导致国内其实很多品牌库存起不来
就有这些方面的原因
你第一
负责采购的高管希望供应商少一点
第二老板他希望压低单价
他也希望供应商少一点
所以为什么中国很多快反都做不起来
就这原因呀
就比如说
如果我们现在有了很多供应商
我现在你刚才说这个
如果有2,000家供应商
他支撑的是一个多大的体量的
一个规模的品牌
Shein的话
它应该超过2,000家
应该是大几千家供应商
Shein的规模你应该是知道的
它现在的一年销售额是多少
应该是几百个亿美金吧
好比如说这个挺极端了
几千家供应商支撑一个品牌
可能全球也就那么几个了
那比如说
我现在就是想找多的供应商来
如果我的销售能力又没有那么好
我会不会卖不出去啊
我这个东西怎么循环起来
如果我供应商多了
我又卖不出去
那库存不就是问题了吗
然后您刚才说如果库存卖不出去
他又会挤压我的成本
就这个东西他是怎么平衡的
这个呢就是库存管控的一个点啊
这个点呢
其实很多人没有意识到
我们讲第一个
就是很多人在做的事情
就是所谓的快反
他们会怎么做呢
就是先把样衣投放到市场上去
让他们先卖卖看
卖的好的时候他们再去翻单
但这个策略呢
你会发现还是有大量滞销款压在那里
这个策略呢
不是特别靠谱的一个策略
它只是一个
我们把它叫只理解的其中的一半
或者1/3
没有理解这个快速反应的整体的意思
啊快速反应啥意思呢
不是说我只生产畅销款
然后滞销款就不生产不补单呢
不是这么个意思
快速反应是什么
是我得要控制我一个总量
啥叫总量
现在市场上有一个词叫可销周
或者叫库销比
这个词你不知道大家听过没有啊
这啥意思呢
假设我一个星期能够卖掉1万件货
我现在整个所有的店铺
不然是这一家门店
如果我还有10万件货
那么我的可销周就是10个周
那么10周的时间
是可以在我季末的时候
起来消化这个10周的
我这个时间越短
我在季末处理这个库存就是越容易
比如说我如果是5周
但是季末是什么时间呢
每年有两个季末
这个你去逛商场应该看得到的
暑假的时候
寒假的时候
你去购物中心里面
万达万象城
你会看到有些品牌
它的玻璃上就贴着打折
贴着sale
看到没有
这个时候就是季末清货时间
这个时间周期有多长呢
窗口期是8个星期
也就是两个月
8个星期时间
我如果用来清掉我店铺常备的
5周的库存
我是可以清的掉的
是没问题的
但是我们看
国内现在很多品牌的店铺的
这个可销周
是二十几周到三十周
那么你用8周的时间来清
二十几周到三十周
你是清不完的
所以你的库存就一定会压着呢
哪怕你前面快反
畅销款补货
滞销款不补
你这时候也是清不完的
最终你得控制总量
控制总量有个什么好处呢
就相当于我如果店铺只有4周的货
你出现了一些滞销款
你店长会自己想办法把它卖掉
无论是通过搭配
通过员工激励
通过陈列
通过其他的方式
你一定会卖掉
哪怕最终这些滞销款
我们再提前做一些减价
都是可以卖掉的
这个就跟吃饭一样啊
如果说我们四个人吃饭
我们点了20个菜
那一定是吃不完的
一定有些爱吃的菜都吃不完
就畅销款都吃不完
但是如果我四个人只点5个菜
你发现是不是有点不够哎
你发现这种其中哪怕有一盘菜
大家不是特别喜欢
他有可能也吃完了
这就是原因
就是控制总量的问题啊
这个很关键
我们看整个服装行业
能够控制总量的品牌是极少的
我们知道的啊
优衣库他们是店铺控制7周做的
目前我们看到最好的是安踏跟斐乐
他们控制的是6周以下
但是他们现在能做到5周
就是店铺的货
5周的概念是
假设你去商场里面去逛街
看到这个商场里有一家菲乐
我们假设他一个星期卖掉了100件
我们都以100来为举例啊
因为好记
那么这个店铺平时可能就只有500件货
就这个意思啊
明白了
就是他平时的常被库存做的很低
但是这个如果换一个品牌
他一个星期卖掉100件货
他这个店铺可能有2,000件到3,000件货
那你会发现那个库存你就处理不完
这是库存的问题
还有一个就是刚才说的
在季末的问题啊
季末的时候一定会有些货是剩下的
哪怕你把所有别的品牌的畅销款
全部超过来
你所有款都是畅销款放在你店铺
你最终还是会出来一定的一部分
滞销款因为他自
己跟自己会比较
会PK啊他一定还是会有滞销款
那么滞销款呢
不是说你能够规避的掉的
规避不掉
你用再怎么厉害的预测软件
再怎么厉害的人来预测
都会产生滞销款
那么滞销款
我们只需要在这个时间段把它处理掉
把它卖的掉
就没问题了
只不过有些滞销款最终可能是要打折
是以低于平均折扣的价格卖掉的
那也没问题
那我库存就没有了
就可以了
嗯我们还是以Skims为例啊
它其实是有一个
就是现在有很多服装品牌
经常流行的一个模式
叫drop
就是它小批量的投放几个品类的SKU
不投多少
但是它就迅速的卖完
还可以形成一种限定款的效应
这种模式对他们来说是可持续的吗
这种做法呢
不新鲜啊
我们说两个例子
第一个
就是当初小米刚上市的那个例子
这个例子呢
国内的有些之禾平替的品牌也在做
他们在淘品牌上做
就啥意思呢
我先把样衣放到上面
你们来下单
下单付钱
付完钱之后我再来生产
其次呢就先卖后生产
这样子呢
不会压库存
这是一个模式
他们说是饥饿营销啊
就有些消费者说啊
这个品牌搞饥饿营销
其实不是
不是饥饿营销
是品牌怕承担库存
所以让你们先付钱
我再来生产
是这么个意思
这种做法呢
现在已经不新鲜了
有些时间特别长
你说的Skims这个模式呢
就类似于有点像那个安踏
下面有一个牌子
叫始祖鸟跟迪桑特这几个牌子
的做法他们是怎么做的
打个比方
迪桑特在东北的一个小城市的一个店
他可能一年能够做1,000万
但这样的店铺呢
他也没有什么库存
按道理说
价格越高
越容易积压库存
对不对他们怎么做
总部是有生产货的
而且也有库存的
他们会提前发少量的货过来
可能就是样衣
到店铺之后呢
员工会邀约他们最顶尖那些VIP
过来看说告诉你这个只有样衣
你可以现在买
买完之后呢
可能就几天之内就给你发过来了
就到货然后这个顾客就买
买完之后呢
他们就把这个量给到公司
公司就把这些货给他发过来
发过来之后
他们就给到顾客
或者送顾客家里去
那么这种呢
他们就没有什么库存
你说的这个就跟他们这个呢有点类似
其实都是为了规避库存
这种呢放在迪桑特这样的品牌用
我们觉得是挺好的
因为高端品牌一旦形成了库存
那个价格很高
你有的时候打折都很贵
都卖不掉
嗯Skims这个价格
按道理说它其实不算很高的
它如果仍然用了这个办法
就说明它们在库存控制这个能力上
是急缺的啊
自己缺而且没什么信心的
所以只能用这个模式
那么在这么一个情况下
我是不太看好他们未来能够短期内啊
能够解决库存的问题
明白
就是他其实这个流他是赚不起来的
他赚不起来的
他是不具备库存的处理能力
所以才在规避那个能力
这种做法呢
很合理很正常
我相信他应该是
积压过不少库存
产生的这个教训才这么去做的
但这种做法呢
如果说你将来要做大
你将来要在服装行业长久的存在下去
你这个门槛你是跨不过去的
你必然要找到相应的一些人才
来解决这个问题
把这条路趟过去才行
但目前来看有点悬啊
我觉得这个分享的非常深度了
其实就是库存和你的营收
怎么样形成一个动态的平衡
就是您说的这个总量我怎么能把握好
我既有人帮我生产
我又能迅速把它卖掉
这个能流动起来
其实才是能把这个盘子做大的关键
对不对
是的是的
好的刚才我们聊了一下库存
然后其实我们还在看
因为其实Skims除了它社交
媒体上营销最多的这些内衣啊居家
它也在跟所有品牌一样嘛
拓展多元化
因为您刚才也讲内衣这个行业
它其实盘子不大
他也在卖一些男装
还有泳衣的品类
就是跟Lululemon其实是一样的
因为他们也在拓展这个男装线
接下来就想跟您聊一聊
一个品牌
它怎么样去做一些多元化的
品类的探索
有哪一些关键点
是可能需要去处理好的
多元化这一块呢
几种啊一种是品牌的多元化
就是做副牌啊
这种啊我目前就不说这一点啊
不说他做副牌的事情
我们就说他品类的多元化
就是他要扩充哪些产品
在它现有的基础上多元化
目前
市场上很多品牌的多元化是不成功的
但多元化是有方法的
因为什么呢
你有很多竞品
你可以参
考呀你是可以去打个比方
那3个内衣品牌
特别是Oysho
因为他们也是做舒适这块为主的嘛
休闲这一块
这个领域嘛
Oysho可以卖的品类
其实你都可以卖
因为他们已经帮你培养了
顾客这个接受度了
你都是可以的
当然这个最好呢是有一个框架
就现在呢
很多品牌在做多元化的
他们是没有框架的
没有理论支持的
这一块如果说他们有框架
有理论支持
他后期是可以走的稳一点点
这个产品能不能放进来
放在他们那里他们可能要试
但是在我们看来
这个产品从一开始能不能放进来
就已经有定论了
有些产品是永远不能放进来
有些产品是现在不能放进来
但是可能我先放一些别的
慢慢慢慢
将来可以放进来是可以的啊
您提到这个框架
能大概简单解释一下吗
这框架
不是有一个品牌定位的模型吗
我们在你看过没有
我在其他文章里面有提到
我看过那张图
您有一个图
对就是那个圆的那张图
品牌定位跟产品定位的模型
这个图里面呢
有几个第一层就是呢
最底下那个圆啊
年龄层的那个定位的
还有一个最主要是九个场景
九个场景就是三大核心场景
加几条副线
我们说了
运动领域的主场景是体育运动
体育运动的核心系列呢
就是跑步系列
篮球系列
还有个健身系列
你会发现那些运动品牌卖的最好的
就这三个系列啊
这三种运动就是运动当中的核心系列
然后它有
两条副线
两条副线分别是户外运动和网球运动
网球运动我把它叫精英运动嘛
你看时钟鸟的核心定位就是户外运动
还有北面这一块
哥伦比亚这些
然后斐乐、MLB那块
定位的核心主线就是精英运动
这三块是运动的三条线啊
那你会发现
举个例子
如果我是体育运动品牌
比如说我就做的就是耐克
阿迪他们这个竞争对手
我做了健身系列
我做的跑步系列
我也做了刚刚说的篮球系列
那我想多元化
我可以做什么
我可以做旁边的户外系列吗
可以
你看那个耐克就有户外系列的产品
我可以做旁边的网球系列吗
也可以耐克就有网球系列的产品
就是我的延伸
一定是往隔壁旁边的延伸的
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